纠正致命缺陷

如果强大的竞争对手在市场上直捣大门，你还要先花上两三个月分析供应链问题，再花上两三个月权衡各种改进方案，接着又是两三个月研究企业状况，最后再考虑到调动资源等，我想这样下来，企业存活的希望几近为零。

这里有一个例子很好地说明了这一点。这家公司在其所属的六个事业部展开了全面周详的供应链研究，在研究上大动干戈，而分别得出的结论和建议却几乎雷同。公司花费了大量人力物力，结果并没有改进其供应链，也没有落实改进计划。

很显然，所有这些周详的研究只落了个士气低落，高层管理人员信心缺乏。如同将军手下的部属们如果整天钻研地图和各种资料，但未能将结论化为行动，那只会看到部队一败涂地。

传统的供应链评估方法存在一个致命缺陷：那就是将“最终报告”视为最终目的。许多经理人都觉得供应链很复杂，甚至很神秘，所以不愿对其做出调整。他们绞尽脑汁撰写报告，然后再搜集更多的信息，可就是按兵不动。想想如果将军明白自己正在走向失败，但因为害怕打破战场平，所以迟迟不采取行动，结果会怎样呢?

为了避免这种漫无目的的自欺欺人的行为，经理人员首先应该研究供应链调研中的发现和建议。供应链的改进犹如军队的进退，是一门艺术，要及时将有用的信息转化为正确的结论，然后再付诸于行之有效的行动，否则就会错失良机。

关键要素

成功的供应链评估有四个因素：求实，快速，切中要害，以及以最终行动为中心。

“求实”是为集中精力作出改进，应以事实为依据，而不是拍拍脑袋做预测。有两种方法可以确保事实的真实性：数据检测和基准检测。

数据检测重在内部。供应链有关部门的经理人员对于数据来源、计算和最终结果是否反映部门实际业绩必须取得一致意见。

基准检测和所发现的业绩差距往往不会引起认真考虑，因为基准比较对象“有太大不同”或者“选择不当”。例如，制药公司的供应链成本和电脑生产商供应链成本的比较意义不大。

因此，公司做基准比较之前，首先要确定相关的比较对象，然后开会制订具体的改进计划。

一般公司往往没有足够的时间做供应链分析。在一般情况下，大部分时间应该集中精力，快速弥补所找到的差距，并根据具体的供应链采用最佳惯例。

“快速”不是说要走捷径，而是要做到工作有效率。如果供应链中所有的重要人员共同诊断和重组供应链，使之达到高效，那么你就是节省了时间。共同协作的工作方法避免了一般以报告为基础的评估所固有的争论。而且，在报告评估过程中，部门经理往往被当作“数据来源”，最后告诉他们“答案”。

坚实的基础

根据企业状况提出实施建议之时，也就敲响了以报告为基础的评估的丧钟。即使有关人员同意结论和建议，预计成本也会使大部分人打退堂鼓，除了那些最有决心和拼死一搏的。没有明确的经营目标，实施改进的利益往往只能被夸大其词。实际中的实施成本很少会考虑到。关键岗位的经理人员没有主人翁精神，所以对待这些数字和建议总是冷嘲热讽。

要使改进工作切实可行，必须以制订明确的经营战略为开始，明确规定企业在与业绩相关的领域里必须达到的目标。例如，保持较高的履约率可能很重要。但设定这样一个目标还不够。履约率必须和资产负债表发生关连。需要多少库存?我们能够维持多少库存?也跟收益表相关。生产、持有和分销库存所发生的费用和成本为多少?这对收入会产生什么影响?

没有哪家公司在经营中能做到方方面面都是出类拔萃。资源有限，必须权衡配置。再有勇有谋的将军也不会尝试毕其功于一役。关键之处在于，找准能对客户和股东起到作用的领域狠下工夫，但在其他领域则适可而止。